生意社5月22日讯　如果将恒天集团比喻成一艘大船，那么，现在的它正在新的海域、以新的方式高速行驶着：收购重组国际知名纺机企业，开拓服装品牌国际化之路，涉足文化创意产业园建设……恒天加速多元发展和壮大规模，快步向现代企业和跨国公司方向蜕变。外部发展空间的开拓固然令人心潮澎湃，其内部承载的压力也可想而知。

这艘大船如何在速度与激情中平稳航行？带着疑问，本报记者专访了公司总经理刘海涛。

速度多快担子多重

主动认知四大创新要点

记者：在从传统国企向现代企业和跨国公司加速蜕变的过程中，恒天一直强调企业运行方式的全面创新。请问企业遇到过哪些实际问题？包括哪些层面？

刘海涛：企业蜕变的速度有多快，创新的担子就有多重。恒天集团是传统国有企业，与国际强企相比存在一定差距，内部板块的整合和管理也面临着诸多新的目标和课题。

记得在一次企业家沙龙上，我谈到恒天内部亟待创新的四个层面。

第一，新目标、新角色亟待对位。恒天集团致力于成为纺织业的最强者，以全球跨国集团的姿态充分利用全球资源，取得更大发展。但企业当前的管理和运作模式尚不能适应新目标，我们应该做好充分的准备。

第二，人才资源亟待充实。近段时间，很多企业家仿佛不约而同地面对同一个问题——企业原有的人才怎么不够用了？面对新的形势和要求，原来熟悉的领域变得不熟悉了，企业需要更强的人才适应当前发展的需要。这是企业在未来五年迫切需要解决的问题。

第三，传统体制亟待突破。恒天经历了从工厂到公司、从公司到集团、从集团向国际化跨国集团转变的历程；体制上从纯国有转变为各层级的股份制，集团管理方式从传统直线型转为市场化、集约化、专业化方式。在发展过程中，诸如海外经理人制度、人才资源管理等基础薄弱和管理体制的深层问题逐渐暴露出来，体制创新势在必行。

第四，产业结构亟待优化。当前纺织产业结构面临调整和优化，以及怎么改变粗放式发展方式、怎么从数量增长转变为质量增长的一系列问题。对恒天来说也是如此，如何用好产业和金融两个资本？如何利用好国内和国际两种资源？如何把握好主业和副业的结构关系？都是摆在我们面前的新课题。

没有最好只有最适合

全面启动管理提升活动

记者：要适应新的发展要求，恒天的管理体制要进行哪些层面的创新？其难点和重点是什么？

刘海涛：管理创新是企业永恒的主题。管理没有最好的，只有最适合的，这就是我对“管理”的理解。

随着业务的不断拓展和规模的快速壮大，集团公司原有的管理体制已经难以适应当前和今后的发展要求。如何对股权多元化企业以及境外企业进行管理，如何促进各业务单元快速健康发展，如何进一步提高管理效率和协同、集约能力，已成为集团公司亟须突破的管理难点。

当前及今后一段时期，我们强调要从以下几方面加快推进管理创新：一是以董事会试点工作为契机，建立和完善所属企业法人治理结构，形成科学决策、高效执行、有效监督的体制机制。二是进一步调整优化职权配置，完善事业部专业化管理模式，发挥业务单元的整体作用，提升业务协同能力和竞争优势。三是加快推动集团“投资中心、利润中心、成本中心”三级管理体系构建，建立扁平化组织体系，提高效率，降低管理成本。四是深化企业管理，实现纵向指导、重点把握与日常管理相结合；依法管理与合规管理相结合；业务管理与系统管理相结合；股权管理与运营管控相结合，不断提高企业化、市场化、国际化管理水平。五是提高集团三年滚动规划和各专项“十二五”规划的执行力，确保规划的细化落实和贯彻实施。六是加快信息化建设与各项管理工作的融合，为提高集团整体管理能力和管理效益提供有力支撑。

为实现这一中期目标，今年恒天全面启动了管理提升活动，主要内容包括：一是要努力实现管理短板和瓶颈问题的重点突破，集中力量解决制约发展的关键问题，实现短板消缺和瓶颈突破；二是要狠抓开源节流、降本增效，积极拓展赢利空间，努力实现效益“保增长”目标；三是要切实加强和改善基础管理，切实加强基层建设、基础工作和基本功训练，将强化基础管理工作做细做实；四是要以专项提升促进企业经营管理水平全面提高，要结合企业管理提升的方向和重点，向管理要效益、要质量、要增长；五是要固化成果，构建持续推进管理提升的长效机制，强化成果的推广与应用，使之成为全体员工的自觉行动。

既要引进也要培养

机制开明打造人才高地

记者：近年来，人才问题成为困扰纺织行业的普遍难题。恒天在加快转型的过程中，人才发展速度与质量能否适应？能否与企业的发展目标相匹配？

刘海涛：人才问题在企业发展中是第一大问题。解决好这一问题，从宏观上讲是要以人为本，微观上讲是要通过科学的制度设计，培养和用好人才团队。

随着集团公司结构调整力度加大和进入新的业务领域，我们在人才储备、人才使用、人才培养等方面的问题日益突出，高级管理人才、高水平专业技术人才、高技能人才明显短缺。

对于企业来讲，自有人才的培养和作用发挥是主导力量，但是随着企业不断的发展你会发现，我们自身的人才不够，需要大量引进，这就要求在企业人才制度设计方面、在人才的引进和使用方面科学有效。只有筑巢引凤，才能有凤来仪。

这几年，我们在人才引进、培养、使用、考核等方面做了很多的工作，尤其是在企业管理人才的考核评价方面取得了积极成效，但在加快集团国际化业务单元等方面，人力资源管理水平还不高，特别是在集团产业拓展迅速、国际化水平不断提高、发展节奏不断加快的大背景下，按照市场化、国际化、年轻化原则，加强和规范人才的引进、培养、交流等工作的力度还不够大，可探讨和改进的空间还很大。

记者：恒天曾提出，要通过培养100名专业技术带头人，以及10名在相关行业具有国际影响力的专业技术引领者，构筑恒天的人才高地优势。要实现这一目标，具体途径是什么？刘海涛：这几年，我们首先在引进人才、尤其是引进高端人才方面做了大量工作。首先，随着并购企业的增多，集团聚集了很多其他方面的人才；其次，通过市场化招聘吸纳了一些人才；最后，打破传统思维，以高待遇、高专业平台引进了部分高水平的海外人才，并聘请了日本、美国、德国的专家。

此外，我们在人才培养和内部机制方面加紧建设。近几年，集团对于适用的复合型人才需求较大。为此，我们一方面积极设立各种各样的海外培训班，积极培养选拔内部人才；另一方面积极在社会上寻求好的高端人才，与恒天达成长期合作。我们还积极寻求合作机构，委托其帮助我们进行人才选择和合作。

记者：内外人才、新老员工汇集在一起，其待遇和体系的不同会不会造成管理上的困难？恒天如何理顺这些关系？

刘海涛：我认为，在人才问题上，我们还需要进一步解放思想：一方面强化现有人才的培养、选拔和使用，另一方面加大国际化、市场化、专业化人才招聘和选用，更要在建立和规范激励、约束机制，理顺分配关系上不断创新；在人才选拔程序、用人体制机制上不断完善；在加强集团总部各部门、总部与企业、各企业之间干部、人才交流和培养更多的人才上不断创新。

从整个人才机制来讲，恒天本着开放的心态广纳人才，比如为了更好地践行新的管理理念和管理方式，公司各部门的副职全部为全集团甚至是全社会公开竞聘上岗。员工考评是常年机制，希望激励大家保持上进心，以此获得更好的福利待遇，发展得更好。外部人才强化竞争机制，你是人才就有更好的空间。对于员工的进出，我们采取老人老办法，新人新办法。集团领导班子的共识是，我们每个人都要站在企业长远发展的高度，当好伯乐。

强调协同鼓励个性

重视企业文化的“生”与“长”

记者：恒天短时间内并购管理了多家企业，包括地方国有企业、民营企业和海外企业。这些企业拥有不同的管理文化和机制，恒天将如何实现文化的融合及管理的顺畅、增强集团协同力？

刘海涛：个体间要志同道合，文化的认同是基本。企业的成长如同树木的生长，企业文化是企业的DNA，它的质量决定了企业的健康状况。我认为，恒天集团要进一步健康发展，必须明确提出文化管理的理念，靠统一的文化理念来凝聚团队、凝聚人心、规范行动，促进战略落实。

这几年，集团公司党政对企业文化建设高度重视，在加强企业文化建设方面做了大量基础性和创造性的工作，提炼了集团价值理念、明确了企业和员工行为规范，统一了集团新的标识，基本构建和形成了既有鲜明时代特征、又体现恒天发展内涵的企业文化体系。我们提出的“惠悦于民、恒达天下”的企业口号，“业绩、规则、诚信”的核心价值观，“协同、创新、卓越”的企业精神符合恒天集团的实际，也体现了党对企业文化建设的要求。

企业文化建设也有一个“生”和“长”的过程，我们提出明确的价值观、构建完整的价值观体系，这是“生”，而将价值观落实到具体的行动中，成为大家的习惯和行为是“长”。对于企业，“长”和“生”同样重要。

在文化建设方面，我们当前一个重要的工作，就是结合重组并购地方国有企业、民营企业和海外企业的实际，按照集团发展战略的要求，加强企业文化融合与创新，注重融合不同类型企业的优秀文化元素和先进理念，相互借鉴、取长补短，形成兼容并蓄的企业文化，通过文化建设提升集团的凝聚力和核心竞争力。

具体而言，面对集团旗下不同类型的企业，我们积极强调协同，也注重鼓励个性，给并购企业一个宽松的环境，也给大家加强协同的空间，倡导大家在互相尊重的基础上相互学习，在学习的基础上相互协同发挥合力。

加强企业的文化管理不是一句空话，必须有实际的抓手付诸实践。今年我们将在品牌建设方面加强工作，在发展主导品牌的基础上，扶持推出众多子品牌，形成“群星伴月”的品牌模式共同发展。在即将举行的ITMA ASIA+ CITME 2012上，恒天包下一个展馆，把旗下所有相关企业汇集在一起，通过统一的LOGO、对外文化宣传以及基本风格，向人们展示恒天的整体形象。(记者 徐红 张永法)

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