只有一路之隔，路这边明效丰汇启动破产程序，工厂全面停产路的对面，路那边的鸣业纺织却生意兴隆，是什么造成这样的结局呢

只有当潮水退去，才知道谁在裸泳。

嘉兴到王江泾的07省道，车水马龙。路两旁，明效丰汇和鸣业纺织两块厂牌高耸相望。这两家企业都发迹于上世纪80年代，从嘉兴最北部的田乐乡村走来，以织机起家。30年的打拼，积累了财富，也巩固了企业在纺织业的霸主地位，与“越龙提花”、“元丰纺织”等8大企业一起被称为“八大金刚”，享誉一方。2001年，他们同时扩大生产规模，企业从村里搬迁到工业园区，新厂房隔路相望，双方你追我赶，比拼氛围浓郁。

然而，2012年的宏观经济形势像一面X光镜，透视着企业的体魄是否强壮。

今年8月，明效丰汇启动破产程序，工厂全面停产。路的对面，鸣业纺织张贴着大大的招工告示：“因产品供不应求，急需扩大产能……”

一样的产业，一样的根基，一样的发展环境，为何一家轰然倒塌，一家逆势发展?最近，本报记者走进这两家企业寻根探源。

“明效”断在资金链，死在管理上

很多人说，压死明效丰汇的最后一根稻草是资金链断裂。

来自四川的小黄却不这样认为。他在明效丰汇做了7年，从一名大学毕业生成长为技术骨干，对老板卜菊明的印象不错：“他没有不良嗜好，该交的‘三金’都有，不克扣工人工资。”他觉得，企业倒下，根子在管理上。这就好比一艘现代化舰艇，掌舵的人只有摇小舢板的技能。

“近两年，我们老板忙于资本运作，对企业每月销售多少产品、回笼货款多少、有没有盈利等企业运营状况是一笔糊涂账。传统国有企业的常见弊病，在今天的明效丰汇身上都有。”一名不愿透露姓名的企业中层管理人员告诉记者，明效丰汇虽然从名称上看是一个控股集团，下辖六家子公司，摊子也铺得很大，有359亩土地、1500多名员工，但企业的管理方式还是遵循着家族式的老套路，内部规章制度缺失、人才缺乏，管理随意性大，职能部门职责不清，信息不畅，员工归属感不强。

管理能力跟不上规模扩张的步伐，必将出现管理监控不到位甚至混乱。采访中我们了解到，明效丰汇的财务管理混乱已超乎想象，比如：货发出去了，回笼的货款却落入私人口袋，企业浑然不知;有人拿着企业的工资，用企业铺就的销售渠道，搞起了“副业”，企业未知未觉……

“基础管理薄弱的企业做不久，哪怕你设备再先进。”鸣业纺织的老总罗春荣说，如果说民营企业当年的成长靠机遇，那么做强做优一定要靠管理。比较创业初期的发展环境，现在，一个更加完善的市场已经形成，传统意义上的民营企业先天优势已稀释殆尽。“企业的进化首先是管理的进化。到目前为止，我们还是一个家族企业，但整个管理团队每年都有升级目标，每年都要外出学习，全面提升精细化管理水平。企业内部机构设置不因人设庙，不以投资多少分山头、封诸侯。”

这几年，劳动力市场格局发生了很大变化，农村青年劳动力供应相对过剩的时代已经过去，人口红利逐渐消失，纺织行业成本压力不断加大。通过提高管理效能，鸣业纺织消化了成本上涨压力。以前，一名工人管12台织机，如今，可以管理24台，劳动生产率大幅提升。而注重节能降耗的管理，也让企业的电费一年就省了五六百万元。

靠机遇发家的明效丰汇，最终的倒闭也源自机遇——宏观经济下行。它告诉我们，随波逐流的船到达不了理想的彼岸。而鸣业纺织已开始清醒：一年企业靠机遇，十年企业靠管理，百年企业靠文化。

“经营者一定要用自己的脑袋为企业命运负责!”

“我可以说，如果明效丰汇专注于做实业，绝不可能倒闭。”或许是曾经一起创业，又来自同一个地方，双方交情不错，罗春荣说起卜菊明和明效丰汇时一脸惋惜。

明效丰汇公司从家庭作坊开始，历尽艰辛、开拓创新、由弱变强，已发展成为拥有1500多名员工的浙江亚麻纱棉纱生产基地，并拥有一批稳定的客户群。从账面上看，企业去年利润为1亿元。

微博上，“嘉善老顾”是这样分析的：“王江泾纺织业大佬明效丰汇倒闭，给民营企业多方面的警示。组建集团并不是企业做大的必然，反而可能是盲目多元化投资的开始。如果不沿着主业求产业链延伸，而是借集团平台过度融资涉足陌生领域，那是非常危险的。”

罗春荣和“嘉善老顾”的分析都至少传递了这样一个信息：明效丰汇被多元经营拖累了!

多元化的发展路径曾经是许多企业规避经营风险、打造基业常青的“法宝”。在投资浪潮的裹挟下，一些老板带着赌徒的心态，不计后果，导致了很多明星企业昙花一现。

“经营者一定要用自己的脑袋为企业命运负责!”罗春荣说，在投资中，他很赞同柳传志的“三不做原则”。第一，没有好的项目不做;第二，有好的项目没有足够的资金不做;第三，有好的项目、有足够的资金，没有优秀的人才还是不做。“行业中哪个层次的蛋糕你可以分到，做企业的一定要心中有数，不能贪大求全。这些年来，我们就盯住布做文章，主攻女装高档纺织面料。即便像今年这样行情不景气，我们的外贸单子还是源源不断地找上门来，销量稳中有升。”

企业不能盲目求大求全，而要走专业化道路。十几年来，中国企业家心中似乎存在着一个巨大的误区——我一定要做中国甚至世界的行业第一。于是，盲目地不惜成本地扩大生产规模、经营领域。殊不知，规模在短期内是可以扩大的，但管理却不一定能跟上，管理跟不上，成本就上去了，效益自然就下来了。这样的企业想不出问题都难。企业大小不是问题，关键是企业要有盈利的能力和抵御内外部风险的能力。正如人的成长，企业由小到大，也需要一个过程，不能拔苗助长，急于求成。违反规律，必然是要受到惩罚的。

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