当人们的记忆还停留在阿里巴巴“七剑”时代时，马云已经开始玩起了“小而美”。在外界看来这或许是一种“折腾”，不过这就是阿里巴巴的战略风格，这就是马云的风格。

　　阿里巴巴每一次的战略调整都是迎合市场和自身发展趋势的结果。从2003年10月推出“支付宝”开始，到2008年淘宝商城上线，再到今年阿里巴巴调整为25个事业部，从集团业务中去除“淘宝”字眼……这一系列的战略部署，都是马云想法的变化。

　　事实上，在此之前阿里是"一个人的阿里"，所有的战略、决策、人事安排、组织架构，甚至执行都出自这个人，他就是马云。不过，从2012年开始，这种集权化的管理模式开始出现变化，比如阿里巴巴新的管理体系是由战略决策委员会和战略管理执行委员会两个核心单元构成的，马云只负责前者。

　　从集权到分权

　　“从‘七剑’战略调整，到大事业部制，强调‘One Company’，后面阿里真正想做的是‘One Eco-system’，这是我们真正的方向。”2012年底，阿里巴巴集团开战略会，集团战略部首席参谋官曾鸣的开场白讲了半个小时。

　　马云却说：“教授（指曾鸣）讲得太抽象”。接下来，马云几句话就让大家听明白了今后阿里巴巴的战略方向，他说了四点：即市场化、平台化、生态化（物种多元化）、数据化。这被总结为阿里巴巴集团的“四化”。
　
　　“四化”为阿里巴巴的战略变革定下了调子。曾鸣说，这是阿里三年内最重要的工作。

　　战略与制度变革是马云下的一局大棋。1月份，阿里集团电商业务被分拆为25个BU（业务单元）；3月份，金融集团重组为四个事业部。此外，马云不再担任阿里巴巴集团CEO，由陆兆禧接任，分拆出来的阿里金融业务改名为阿里小微金融业务集团，由彭蕾任CEO.

　　这一次的战略方向调整，便是新的战略决策委员会集体讨论的结果。“这次战略会是我开过的最轻松的战略会，半天就搞定了，‘四化’就定下来了，就这么做了。”曾鸣说，其实马云比这个准备得更充分，他接下来就考虑组织如何调整，第二天下午25个事业部的战略设想便有了雏形。

　　“我们的治理结构也是随着业务的变化，今年开始25个事业部的牵头人都进入到决策委员会来了。执行委员会起的作用更多是业务，事业部层面业务的规划和进展情况，执行委员会现在是分管制度。”阿里巴巴集团人力资源高级副总裁常扬介绍说，战略委员会讨论更多的是全集团方向，目前正在形成过程中。

　　在战略决策委员会成立以前，阿里每一次的战略调整也是几位高管坐在一起讨论，最后马云拍板，交给下面人去执行。与以往的集权时代相比，战略决策成员融入了更多新鲜血液，首先是25个事业部的“老大”，加上原来的老成员，最终的战略决策团队接近50人。

　　这也是马云在卸任前所做的调整，此前能接触到战略层面的人只有他和十几位高管，尽管今后他也拥有绝对的决策权，但与过去相比，权力更加分散了。

　　战略研讨的那段时间，杭州白鹭湾酒店几乎被阿里包了场，“不停的开会，你根本不用下命令，因为你的命在他手上，他的命在你手上，彼此息息相关。结果春节前战略雏形就完成了，思路很快就出来。” 马云对这次变革的信心更加坚定，而且后面的节奏也越来越快，因此这一次阿里的战略调整节奏越来越快。

　　淘宝内部有个“共创会”，今年年初刚成立，他们有两个核心问题是很难解决的：一是“淘宝小二”到底做什么？原来大家都有很成熟的运营手段，知道自己是做活动的，但未来做什么不清楚。高管们可以自上而下讲公司战略是运营生态系统，但这100多人的团队需要知道自己天天做什么，他们不懂运营生态系统是怎么回事，也少知道自己该干什么；二是淘宝SNS，什么叫淘宝SNS化？他们做了N个产品，哪个靠谱、哪个不靠谱，大家打起了群架。结果讨论到第三天出现了神奇的变化，大家签字画押，说这是大家共同的理想，都认可。

　　此前的效率可不是这样，曾鸣说，“以前是一个团队讨论结束，紧接着再和另一个团队讨论，还要交待你们两个团队之间做好配合，再把他们拉到一起，看看冲突在哪儿、怎么解决……现在这些事情在下面第一天都已经做完了。”攘外必先安内阿里巴巴为什么要进行战略变革？

　　一个原因是传统的管理方法已经完全无法管理现在的阿里集团。另一个原因则是阿里集团业务的发展。曾鸣说，如果阿里集团想在外面推动一个生态系统的发展，公司内部也必须生态化。

　　“这倒逼着阿里去思考，什么样的管理适合集团，答案就是马云所讲的‘阿里四化’，目的是建设一个内部+外部的生态圈。”曾鸣在接受采访时称。

来源： 《首席人才官》

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